Noch einmal Kind sein – oder: Experimentierfreudig in eine innovative Zukunft

Ein häufig zu beobachtendes Verhalten ist die „Barrierebildung“, wenn unsere Frühwarnsysteme „RISIKO!“ schreien. Aus einer betriebswirtschaftlichen Perspektive haben wir gelernt, Risiken sorgsam mittels SWOT-Analysen, Netzplan-Technik oder Balanced Scorecard abzuschätzen. Diese sind durchaus sinnvoll, wenn wir den Produktionsprozess von Gütern gestalten wollen und dabei darauf abzielen, Prozesse zu optimieren, Fehler zu vermeiden, die Qualität zu erhöhen sowie gleichzeitig die Kosten zu verringern. Aber wenn es um neue Ideen geht, sind diese eher kontraproduktiv. 

Betrachten wir heutige Innovationsmethoden, dann wird eines sehr deutlich: Zu Beginn von neuen Innovationsprojekten bedarf es einer Quantität an generierten Impulse. Innovationen, Experimente, Fehler sowie Lernen gehören genauso zusammen wie der Tag und die Nacht, wie Ying und Yang oder wie Mick Jagger und die Rolling Stones. 

Eine entsprechende Innovationskultur aufzubauen und zu fördern liegt in der Verantwortung des normativen und strategischen Managements. Es bedarf eines Leitbilds und eines Zukunftsbewusstseins im Unternehmen, an dem sich alle Beschäftigten orientieren können. Eine verständliche Innovationsstrategie muss entwickelt, konkrete Maßnahmen daraus abgeleitet und vor allem innovationsfördernde Rahmenbedingungen geschaffen werden. 

Ein schönes Beispiel für eine Innovation durch Beschäftige ist das Post-it. Die leicht abzulösenden Zettel an der Pinnwand wurden durch Spencer Silver als Beschäftigter der Firma 3M erfunden. Dabei handelte es sich eigentlich um ein gescheitertes Experiment auf der Suche nach einem festen Klebstoff, dass sich glücklich für das Unternehmen auswirkte: Aus einem vermeintlichen Flop wurde ein Verkaufshit, weil die Verantwortlichen das Potenzial erkannten, anstatt nur auf den gescheiterten Versuch zu fokussieren.

Wichtig in jedem Innovationsprozess ist es, Fehler frühzeitig zu begehen, wenn sie noch nicht so teuer sind. Wir müssen ihnen offen wie ein Kind begegnen. Wenn wir bei den ersten Gehversuchen hinfallen und auf dem Hosenboden landen, müssen wir aufstehen und es anders versuchen, bis wir stehen bleiben und irgendwann das Laufen lernen. 

Wir können noch so viel annehmen über unsere Beschäftigten und Kunden. Am Ende des Tages sind es allerdings genau diese, die unsere Idee zur Innovation machen oder diese ablehnen. 

Lohnenswerte Methoden um Beschäftigte und Kunden am Innovationsprozess teilhaben zu lassen und neue Perspektiven zu erleben, gibt es viele. Drei davon möchten wir im Folgenden kurz vorstellen.

Design Thinking ist sowohl eine Methodik als auch ein Denkansatz. Die Methodik verfolgt das Ziel, bei allen Teilnehmenden am Innovationsvorhaben kreatives Potenzial freizusetzen und dabei durch systematische Techniken komplexe Probleme oder Aufgabenstellungen zu lösen. Dabei zielt die Methodik darauf ab, den Kunden oder die Beschäftigten möglichst früh zu involvieren und entstehende Ideen sowie Annahmen zu überprüfen. 

Zu Beginn wird zunächst versucht, den Problemraum zu verstehen und zu beobachten, um wertvolle Einblicke und Erkenntnisse in den unterschiedlichen Perspektiven zu erlangen. Aus diesen werden Ideen generiert und in gemeinsame Ideen übertragen, bevor diese in (be-) greifbare Prototypen überführt und gegenseitig getestet werden. Ein iteratives Prototyping ist im Design Thinking entscheidend, um für essentielle Aspekte der Prototypen entsprechendes Feedback einzuholen. Gemäß dem Motto „Fail often and early“ werden frühzeitig Schwächen aufgedeckt, die in positive Ergebnisse übertragen werden und so dem Unternehmen wertvolle Ressourcen einsparen. 

Gleichzeitig ist Design Thinking ein Paradigma für eine innovative Unternehmenskultur, die auf eine Wertschätzung der Beschäftigten und Kunden abzielt. Diese gelten als die Experten in den jeweiligen Bereichen und müssen daher mitgenommen werden, um die Innovationskraft eines Unternehmens ganzheitlich zu nutzen. Für Innovationsprojekte werden entsprechend multidisziplinäre Teams zusammengestellt und strukturiert begleitet.

Bei der LEGO® Serious Play® Methode handelt es sich um einen moderierten Kommunikations- und Problemlösungsprozess, bei dem die Teilnehmenden durch eine Reihe von Fragen geführt werden und sich dabei in ein Thema vertiefen. Mittels der LEGO-Elemente werden die visuellen, auditiven und kinästhetischen Fähigkeiten getriggert, so dass die Teilnehmenden lernen und zuhören sowie jedem Teilnehmenden eine Stimme gegeben wird. Beziehungen und Verbindungen zwischen Menschen und ihrer Welt werden erkundet, innere und äußere Dynamiken beobachtet, verschiedene hypothetische Szenarien erforscht sowie ein Bewusstsein für die Möglichkeiten geschaffen. 

Das Bauen von Landschaftsmodellen und deren Kommunikation durch ein Story-Telling führt zu Einblicken in andere Perspektiven durch einen freien und ehrlichen Meinungsaustausch und verbindet die Gruppe auf einer sozialen Ebene hinsichtlich einer gemeinsamen Lösung. Die LEGO-Elemente wirken dabei als Katalysator und lösen beim Bau von Metaphern Prozesse aus, die vorher wahrscheinlich noch nicht bewusst waren. 

Es bieten sich hierfür prinzipiell jegliche LEGO-Elemente an, aber es sind auch speziell für die Methode konzipierte Sets von Bausteinen verfügbar. 

„Hackathon“ ist eine Wortschöpfung aus den Begriffen „Hack“ und „Marathon“. Das Hacking steht dabei umgangssprachlich für eine einfallsreiche Experimentierfreudigkeit. 

Hackathons sind kollaborative Software- und Hardwareentwicklungsveranstaltungen mit dem Ziel, innerhalb der Dauer einer Veranstaltung gemeinsam möglichst viele nützliche und kreative Softwareprodukte prototypisch herzustellen. Dabei kommen diverse Teilnehmende aus zahlreichen Bereichen zusammen, bspw. Softwareentwicklung, Grafikdesign oder Business Development, um in funktionsübergreifenden Teams an einem spezifischen Thema zu arbeiten. Üblicherweise wird am Ende einer Veranstaltung durch eine Jury das Gewinnerteam gekürt, welches sich über einen angemessenen Preis freuen darf. 

Alle drei thematisierten Methoden haben etwas gemeinsam. Sie zielen auf eine entsprechende Experimentierkultur ab. Das Experimente inzwischen zum Standard in vielen erfolgreichen Unternehmen gehören, zeigt zum Beispiel das Unternehmen Netflix. Netflix hat einen entsprechenden operativen sowie technischen Prozess ausgearbeitet, in dem ständig mehrere Gestaltungsalternativen parallel entworfen und intensiv mit den Benutzern getestet werden. So wird durchgehend sichergestellt, dass Änderungen oder neue Konzepte von den Benutzern verstanden und angenommen werden. 

Und was lernen wir daraus?